Guest Profile
鎌田正彦（かまだ・まさひこ）
1959年6月22日、宮崎県延岡市生まれ。79年佐川急便入社。子会社立ち上げにも関わり年収は1000万円を突破。87年に佐川急便を退社し関東即配（SBSホールディングスの前身）を設立。１都３県の即日配送から始め、メーリングサービス、人材提供事業などで業務を拡大する。03年ジャスダック上場。翌年、雪印物流を買収、05年には東急ロジスティックをグループに迎え入れる。物流を軸にM&Aで規模を拡大し、マーケティングから金融、不動産まであらゆるニーズに対応する企業グループを作り上げている。
特集”絶対負けない”自身のある分野でなければ、M&Aは成功しない！
1.大手企業の物流子会社を次々とＭ＆Ａして急成長
規模が大きくなければ、下請け、孫請けに甘んじるしかないといわれる物流業界。そのなかで、１都３県の即日配送からスタートし、15年後の２００３年にはジャスダックに上場、そこからＭ＆Ａで急成長を果たしたのが、鎌田正彦率いる総合物流グループ、ＳＢＳホールディングスだ。Ｍ＆Ａで規模を拡大し、競争力をつける経営戦略で、いまや売上高は１５００億円にも迫る勢い。創立25周年を迎えた昨年12月には東証２部上場を果たしている。
同社のＭ＆Ａの歩みをたどると、ジャスダック上場の半年後、04年５月に、雪印乳業の物流子会社、雪印物流をＭ＆Ａ。大手が圧倒的に有利といわれる業界で、当時、売上高が約２倍の会社を傘下に収めるＭ＆Ａ劇は業界を驚かせた。さらに、東急グループの物流子会社である東急ロジスティック、日本ビクターの物流子会社であるビクターロジスティクスと日本レコードセンターなども次々とＭ＆Ａしていった。そうした大型案件は10件にも上る。
Ｍ＆Ａにおいて、鎌田には一つの信条がある。それは、社員を大切にすることだ。基本的にリストラは一切行なわない。だが、それで採算は取れるのだろうか。
「まず、Ｍ＆Ａした物流会社のコストを削減し、料金が以前の５％オフでも利益が十分取れるようにします。それによってもともと請け負っていた仕事をそのまま引き継ぐことができるようになります。と同時に、営業を強化して新規顧客を開拓。つまり、リストラをしないためには、新たな仕事を作り、成長し続けることが必要なのです」
コスト削減策の一つを紹介しよう。たとえば、社員40人、パート60人の物流現場があったとすると、同社では社員10人、パート90人で動かす体制を構築する。ポイントとなるのはパートの活用だ。フルタイムで働ける人、１日４～５時間、午前中だけ、週２～３回働ける人など、その日の仕事量に合わせてパートを組み合わせていく。これだけでもＭ＆Ａ前に比べて３割くらいのコストダウンになるという。
新規開拓については、営業体制をゼロから作り上げることから始めた。たとえば、物流子会社だった東急ロジスティック（現ＳＢＳロジコム）では、新規営業と呼べる人間がほとんどいない状態だった。そこで、人材を集め、営業のイロハから提案書の作り方まで教育した。さらに、インターネットやコールセンター、ダイレクトメールなどさまざまな営業チャネルを設けて営業体制を充実させていった。最近ようやく、コンペで大手競合相手から大型商談を勝ち取るなど営業力がついてきた。こうした地道な努力を重ねたことがＭ＆Ａ成功のカギといえるだろう。
2.グループ入りした社員の心をつかむには５～７年かかる
だが、ここで一つの疑問が出てくる。パートにウエイトをおけば、社員に余剰人員が出るのではないだろうか。
「新規開拓に成功すると、その顧客の倉庫を稼働させることになります。仮に１００人の現場とすると、10人くらいが社員になりますから、そこに移ってもらうんです。こうした方法で、Ｍ＆Ａされて不安感を抱えている人たちに、社員としての意識や誇りをもってもらい、心を一つにしてもらうのです。だから、５～７年かけてじっくりと行なうのです」
こうした社員を大切にしたことが、Ｍ＆Ａを成功に導いたのだろう。
「大企業が大切な子会社を譲ってくれたのは、当社を信頼できると評価してくれたからです。大手企業というのは社員の行く末まできちんと考えているものです。もしＭ＆Ａ後すぐにリストラを行なっていたら、次のＭ＆Ａはなかったでしょう」
3.デューデリでムダなコストを徹底チェック
Ｍ＆Ａはベンチャーにとって魅力的な成長手段だが、どんな点に注意すべきだろうか。
「長年経験し、絶対に負けないという自信のある分野でないとＭ＆Ａは成功しません。仮に、私がものすごく儲かっているスーパーをＭ＆Ａしても、10年後には赤字になっているでしょう。それはなぜか。優秀なスーパー経営者は世の中にごまんといて、その中で戦っても勝てないからです」
鎌田は、Ｍ＆Ａのデューデリジェンスの際、バランスシート上の資産をどうやって入れ替えるか、損益計算書上の外注費や家賃、人件費など高い支出をどうやったら抑えることができるかを常に考えている。
「こんなことがありました。あるＭ＆Ａ候補企業のバランスシートを見たら、倉庫代が10億円と書いてある。これだ！ と思って倉庫を見に行くと、３ヵ所で２万坪借りていて、その家賃が10億円だった。そこで、Ｍ＆Ａの結論を出した日に土地を手当てし、１年後には１万５０００坪の倉庫を建て、移転集約を実行した。１ヵ所に集約すれば、事務所やトイレ休憩室などさまざまなスペースが節約できて、２万坪が１万５０００坪で足りるわけです。こういう計算と決断が素早くできるのは、物流を熟知しているからです」
同社では倉庫業にも進出。この約８年間で10万坪の物流施設を開発した。物流と不動産事業を融合しているのも、他社に例を見ない強みだ。
4.20年先を見据えアジアでの営業を強化
同社のＭ＆Ａは海外にも及んでいる。その第一弾となったのが、２０１１年10月にＭ＆Ａしたインドの国際物流会社だ。
「人口減少によって将来の日本市場は縮小が予想されますから、国内市場だけで成長を続けるのは難しくなる。20年先を見据え、いまから世界で戦える準備として海外営業を強化しています。インドでのＭ＆Ａは世界一難しいといわれていますが、20年後には国際的にも巨大市場になっているはず。成功すれば、努力のかいはあります」
さらに12年５月には、アジア地域統括会社をシンガポールに設立。その下に香港、タイ、ベトナム、マレーシアに拠点を置く体制を構築した。
「積極的に日系企業の需要を獲得し、アジアでの営業強化を図っていきたい」と話す鎌田。その目は、「業界トップ10入り、売上高３０００億円、営業利益率５％の利益が出せる会社」という将来像をしっかりと見据えている。
